Gib endlich Deine Verantwortung ab – Growth Leadership #2

Am Anfang steht die Vorbereitung des „Auftrags“. Setz Dich mit der Aufgabe, die Du in die Verantwortung Deiner Kolleg:innen geben möchtest, auseinander und definiere die Ziele und Rahmenbedingungen. Die Vorbereitung an sich ist schon super hilfreich. Denn sie stellt sicher, dass Du Dir selber über die Aufgabe klar wirst. Was ist eigentlich Dein Ziel? Was soll wirklich erreicht werden? Wie sieht der Rahmen aus? Mit dieser bewussten Reflexion gehst Du selber eine echte Verpflichtung zur Aufgabe ein. Jetzt weißt Du wirklich, was Du willst. Das typische „Mal eben eine Aufgabe über den Zaun werfen“ entfällt und damit eine wesentliche Quelle unbefriedigender Verantwortungsübergaben. Denn mal ehrlich: Wie oft reichen wir eine Aufgabe weiter, von der wir selber nicht genau wissen, was sie eigentlich erreichen soll! Wie soll es dann erst Deinen Kolleg:innen gehen? In den Teams, die ich begleite, ist das ein ziemlicher Dauerbrenner. Kaum einer nimmt sich die Zeit, zu definieren, was erreicht werden soll. Die Mitarbeiter:innen versuchen ihr Bestes in der Interpretation, stochern dabei aber im Nebel. Und am Ende sind alle unzufrieden mit dem, was erreicht wurde. Garbage in, Garbage out. Ein gutes Briefing enthält vier Bausteine: Definition von Ziel und Kontext, Zeitrahmen, mögliche Beteiligte und Stakeholder sowie sonstige Rahmenbedingungen. Das folgende Template kann Dir hier nutzen. Fehlt dir was? In der Tat: Es enthält keine Aussagen darüber, wie dieser Auftrag umgesetzt werden soll – denn das ist der Job Deiner Kolleg:innen.

Briefing-Fragen

• Ziel & Kontext: Was soll erreicht werden? Warum soll es erreicht werden?
• Zeitrahmen: Welche Zeit steht zur Umsetzung zur Verfügung?
• Beteiligte / Stakeholder: Wer ist sonst noch involviert? Wer hat ein berechtigtes Interesse an der Aufgabe und warum? Was sind die Ziele der Beteiligten?
• Rahmenbedingungen: Welche Ressourcen sind verfügbar: Zeit, Menschen, Geld? Welche Freiräume gibt es, was darf allein entschieden werden, was nicht?

Mit diesem Briefing bist Du perfekt vorbereitet für den zweiten Schritt: Das erste Briefing-Backbriefing. Beginn den Austausch, indem Du Deinen Kolleg:innen das Briefing vorstellst. GANZ WICHTIG: Gehe NICHT auf einen möglichen Weg zur Umsetzung ein, auch wenn er Dir (scheinbar) ganz klar ist. Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir sind es total gewohnt, immer gleich auch Anweisungen zur Umsetzung zu geben. Aber: In dem Moment, in dem Du das machst, wirst Du Dein:e eigene:r Gefangene:r. Denn dann übernimmst Du bereits im Vorfeld die Verantwortung für die Ausführung und vergibst die Chance, weitere Anregungen von Deinen Kolleg:innen einzusammeln. Eine echte Übergabe von Verantwortung ist hier schon gefährdet – und zwar durch Dich selber! Das Briefing wird durch das Backbriefing beantwortet: Bitte Deine Kolleg:innen, ihr Verständnis des Auftrags in eigenen Worten zusammenzufassen. Klärt eventuelle Verständnislücken, lass Raum für Nachfragen. Wenn Du hier gut zuhörst und auf die Gedanken deiner Kolleg:innen eingehst, baut ihr Vertrauen auf. Ihr beginnt euch besser zu verstehen, und könnt im kritischen Diskurs ein gemeinsames Bild entwickeln. Das gegenseitige Kennenlernen ist neben der reinen Aufgabenübergabe ein wesentlicher Aspekt des „Führens mit Auftrag“. Über den Austausch und die Nachfragen wirst Du Deine Kolleg:innen besser kennenlernen. Welche Perspektive nehmen sie ein? Wie gut sind sie darin, die Situation zu verstehen und zu bewerten? Welche Kompetenzen haben sie schon, was brauchen sie noch? Wo musst Du ihnen helfen, wo kannst Du sie allein laufen lassen? Wenn Du Dich in diesen Briefings auf Deine Kolleg:innen einlässt, ihnen aktiv zuhörst und bewusst am besseren Verständnis Deiner Kolleg:innen arbeitest, entsteht tiefes Vertrauen und eine echte Beziehung. Das beste dabei: Ihr macht es im Arbeitsprozess, ohne besondere „Kennenlerntermine“. Das erste Briefing-Rebriefing ist abgeschlossen, wenn ihr ein gemeinsames Bild der Aufgabe geschaffen habt. Im dritten Schritt ist es Zeit für die Kolleg:innen, ins „stille Kämmerlein“ zu gehen und ihren Weg zum Ziel zu entwickeln. Auch für das Backbrief gibt es ein einfaches Template.

Rebriefing-Fragen

• Zieldefinition: Dein Verständnis des Ziels und des Kontexts
• Umsetzung: Was wirst Du tun, um das Ziel zu erreichen? Welche Ergebnisse willst Du liefern, wie misst Du den Erfolg?
• Notwendige Schnittstellen / Ressourcen: Wie wirst Du mit den Beteiligten zusammenarbeiten, was brauchst Du von ihnen, was wirst Du bereitstellen?

Das Backbriefing startet mit der Zieldefinition – in den eigenen Worten der Kolleg:innen. Es folgt die Beschreibung des Vorgehens inklusive der Ergebnisse, die geliefert werden sollen. Idealerweise schlagen sie sogar eigene Erfolgskennziffern vor und übernehmen damit im wahrsten Sinne des Wortes Rechenschaft. Indem sich Deine Kolleg:innen intensiv mit der Aufgabe und der Entwicklung eines eigenen Weges auseinandersetzen, übernehmen sie Verantwortung für diese Aufgabe. Denn der Weg, den sie vorschlagen, ist ihr Weg und keine ungeprüfte Vorgabe von oben. Nun kommt der vierte Schritt der Verantwortungsübergabe und die zweite Briefing-Backbriefing-Runde. Die Kolleg:innen stellen Dir vor, wie sie die Aufgabe erfüllen und das Ziel erreichen wollen. Für Dich heißt es: Zuhören und Fragen zum Verständnis stellen. Erst wenn Du verstanden hast, wie Deine Kolleg:innen vorgehen wollen, ist der Zeitpunkt gekommen, Deine eigenen Ideen für die Umsetzung einzubringen. Gemeinsam könnt ihr den Vorschlag optimieren. Wieder geht ihr durch einen Prozess des gegenseitigen Zuhörens und des kritischen Diskurses. Und stützt damit das gegenseitige Vertrauen. Durch den gegenseitigen Input steigt auch die Qualität der Umsetzung. Ihr bringt all eure Perspektiven ein – Du das Big Picture und die Kolleg:innen ihre operativen Erfahrungen. Jetzt beschließt ihr, wie das Vorgehen aussehen soll, was genau das Ergebnis ist, wann es fertig ist, und ganz wichtig: ob und wann ihr Check-ins zum Stand der Umsetzung macht. Durch das intensive Gespräch weißt Du, wie viel Support Deine Kolleg:innen brauchen und kannst damit steuern, wie intensiv Du die Umsetzung begleitest. Bei neuen Mitarbeiter:innen werden die Check-ins sicher öfter stattfinden, als bei erfahrenden Kolleg:innen. Mit dem Go! zur Umsetzung geht dann final die Verantwortung an die Kolleg:innen über. Der fünfte Schritt in der Verantwortungsübergabe sind die Umsetzung und die Check-ins, die ihr in Schritt Vier verabredet habt. In den Check-ins legen die Kolleg:innen auf Basis des vereinbarten Vorgehens Rechenschaft über den Fortschritt ab. Da ihr die Ziele und das Vorgehen gemeinsam diskutiert und beschlossen habt, fühlt sich diese Rechenschaftspflicht ganz natürlich an. Es geht dann nicht darum, eine:n Kolleg:in vorzuführen, sondern ihr überprüft gemeinsam den Fortschritt der Arbeit. Kommunikation muss es natürlich auch geben, wenn sich die Lage unerwartet ändert oder wenn die Kolleg:innen von ihrem Plan abweichen wollen. In diesem Fall sollten sie mit eigenen Vorschlägen zum weiteren Vorgehen auf Dich zukommen. Solange ihr die Verantwortungsübernahme noch nicht zur Gewohnheit gemacht habt, sind diese Check-ins ein gerne gewählter Zeitpunkt der Rückübertragung von Verantwortung. Pass auf, dass Dir der Affe „Verantwortung“ nicht schnell wieder auf die Schultern gesetzt wird.

Tipps zur praktischen Umsetzung

„Führen mit Auftrag“ bedeutet für die meisten von uns ein ziemliches Umdenken: Du machst Dir mehr Gedanken zu den Aufgaben, die Du übergeben willst. Die Briefings kosten mehr Zeit, als wenn Du Deinen Kolleg:innen einfach nur eine Anweisung zuwirfst. Du setzt Dich intensiv mit den Menschen auseinander und musst Dich ihren kritischen Nachfragen aussetzen. Das ist nicht immer angenehm. Vor allem für kleinere Aufgaben scheint dieses Prinzip überdimensioniert. Daher geben die meisten Führungskräfte diesen Ansatz nach der ersten Begeisterung über die neue Superpower wieder auf. Wie aber kannst Du am Ball bleiben? Mit den gleichen Ansätzen, mit denen Du auch sonst Gewohnheiten umstellst.

• Mach dir klar, wie viel Gutes dieser Ansatz mit sich bringt und male Dir plastisch aus, wie es sich anfühlt, wenn wirklich alle Kolleg:innen anfangen, Verantwortung zu übernehmen. Puh! Was eine Erleichterung!
• Übe erst mal mit ausgewählten Kolleg:innen. Verpflichte Dich selber, indem Du ihnen erklärst, was Du vorhast und warum dieses Führungsinstrument so mächtig ist. Ich wette, Deine Kolleg:innen haben großes Interesse, diesen Ansatz gemeinsam mit Dir zu lernen, da es auch ihre Arbeit nachhaltig verbessert. Lass Dir auch Feedback von ihnen geben. Damit hast Du indirekt auch einen A/B-Test: Führen mit und ohne „Commander’s Intent“.
• Nutze den Ansatz erst mal bei mittelgroßen Projekten, bei denen Du auch das Gefühl hast, dass sich der Aufwand des Briefings lohnt. Bei kleinen Verantwortungsübergaben kannst Du die Checkliste einfach im Kopf durchgehen. Druck die Checkliste aus und häng sie irgendwohin, wo Du immer wieder drauf schaust. Damit verinnerlichst Du das Briefing ohne großen Aufwand. Mach Dir klar, dass es um das Prinzip geht und nicht um die Regeltreue.
• Gehe diesen Prozess schließlich wirklich ergebnisoffen durch. Nichts ist demotivierender für deine Kolleg:innen, als wenn Du den Prozess nominell durchläufst, aber eigentlich ganz genau weißt, was Du willst oder, wenn Du diesen Ansatz für Routineaufgaben ohne alternative Wege nutzt. In beiden Fällen werden sich deine Kolleg:innen vorgeführt fühlen und sich erst recht der Verantwortung entziehen.

Mit zunehmender Übung wird diese neue Arbeitsweise immer natürlicher werden. Wenn Du schließlich selber ein gutes Gefühl hast, lohnt es sich, das Prinzip des „Führens mit Auftrag“ im gesamten Unternehmen zu verankern. So wie bei der Bundeswehr. In ihren Führungsleitlinien steht unter den Grundsätzen der inneren Führung: „Anwendung des Prinzips »Führen mit Auftrag«“. Eindeutiger kann man ein Commitment nicht geben.